《哈佛商業評論》全球繁體中文版2017年3月號(沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?)

沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

   哈佛商業評論 / 出版

實體店面巨人沃爾瑪,面對線上零售領導業者亞馬遜,有幾分勝算?

求變才能應變

面對數位浪潮來襲,所有實體商店都在尋找出路。最引人注目的案例,是去年8 月,全球最大的零售商沃爾瑪宣布,以三十億美元買下當時僅成立一年的電子商務公司Jet.com,希望藉此擺脫營收下滑的命運,並和電子商務先驅亞馬遜抗衡。

沃爾瑪此舉引起大家高度關注,不僅因為這是美國史上最大規模的電商收購案,也因為當前所有掙扎求生的零售業者都在觀望,到底這是不是數位轉型成功的捷徑?沃爾瑪執行長董明倫(Doug McMillon)在本期中接受本刊英文版的總編輯伊格納西斯(Adi Ignatius)專訪,他坦承沃爾瑪確實在一開始時,陷入創新學者克里斯汀生所說「創新者的兩難」,放不下既有的實體店優勢,太慢開始數位化,而今決心要迎頭趕上。他說會在堅持公司的宗旨、價值觀之下,不斷創新,同時照顧到顧客對於低價、方便、良好體驗各方面的需求。去年,沃爾瑪在電商營收的成長為12%,董明倫絕不自滿,認為這才是開始。我們拭目以待( 見〈「我們需要投入未來的員工」〉)。

除了數位浪潮難敵,全球的消費趨勢更是難以捉摸。一些新的消費族群崛起,值得大家關注。比方說,過去總認為年輕人是最有購買力的族群,但未來真正閃閃發光的是銀髮族市場,不但在大家想得到的健康照護市場是如此,就連住宅、交通、娛樂、居家修繕等領域,也都是老年消費者居多。另一大消費族群是介於15 到59 歲的中國上班族。中國上班族將取代西方的嬰兒潮,成為他們所處世代最富裕的一群( 見〈新族群就是新興市場〉)。

在組織裡,團隊是完成任務的基本單位。但因為成員的個性、做事風格不同,常造成溝通不良或人才錯置,阻礙團隊進步。近期在管理實務界發展出一套相當科學的人格測試法,是按人們各種大腦化學物質活絡的程度,將人分成先鋒、推手、整合者、守護者四類性格,領導人若能清楚團隊成員屬於哪類,便能將人才放在對的位置,並讓彼此截長補短,大幅提升團隊的績效( 見〈打造最強大熔爐團隊〉) 。

資金在過去是企業最寶貴的資源,現在卻呈現氾濫的狀態。本期文章說明,企業不應再只投資大案子,而應建立小型投資案的組合,以追求成長機會( 見〈資本氾濫,你怎麼辦〉)。台大國企系陳厚銘教授也說明台灣企業應如何因應資金氾濫。中國大陸的產業結構目前正在蛻變之中,中原大學呂鴻德教授說明陸企如何進行典範轉移。台大國企系謝明慧教授則針對大陸幾家旅遊網的價格大戰,說明造成中國特有狼性競爭背後的原因。

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