《哈佛商業評論》全球繁體中文版2014年9月號

跨國界管理

HBR編輯群/ 採訪整理   哈佛商業評論 / 出版

許多企業為了有突破性的成長,都會走向全球化經營。然而,在向國際擴張、納入愈來愈多不同文化的成員時,整個組織的流程、制度,甚至選擇用來溝通的語言,都要調整,才能達到經營的效率,同時又能因地制宜。

管理,突破國界

許多企業為了有突破性的成長,都會走向全球化經營。然而,在向國際擴張、納入愈來愈多不同文化的成員時,整個組織的流程、制度,甚至選擇用來溝通的語言,都要調整,才能達到經營的效率,同時又能因地制宜。

以日立這家日本的百年電器大廠為例,它從1910 年創立,至今全球有32 萬員工,旗下有984 家公司。最近日立公司體認到,若是不重整組織,將造成全球化經營的阻力。於是,日立將整個公司精簡為六個按市場畫分的集團,共享服務和流程,創造「一個日立」,以便為全球各地的客戶提供服務。它的第一步,是建立一個全球化的人力資源資料庫,收集全球各地所有員工的資料,放在同一平台上,為各事業部進行分級和績效管理,使全球有公平的考核、支薪,並找出傑出人才(見〈第一線領導人開講〉)。

對全球化企業而言,另一件非常重要、卻常被忽略的事是,建立語言策略。許多跨國組織任由多種語言並行,影響工作效率。企業在雇用、訓練、評估、晉升人才時,都要將語言和文化溝通技巧納入考量才對。但幾件事應注意,首先,若採某一種語言為共同語言,必須尊重各地文化與語言。其次,拔擢人才時,不能以語言的流暢度為單一考量,有才能但語言能力不夠的同仁,應加以語文訓練。

更重要的是,語言策略的建立,必須能支援你承諾提供給顧客的服務。例如,IBM雖然把英語定為共同語言,但也把另外八種語言,列為對服務當地市場的重要語言,並在員工執行國際任務前,提供各類語言訓練(見〈企業必備語言策略〉)。

一般人總認為中國企業受到諸多管制,且正在實驗西方管理方法,並不認為可從中學習。但本期對中國企業做了研究,認為我們還是可從中學到一些管理的當務之急;像是積極回應、彈性、速度等。例如,中國嬰兒車和孩童汽車座椅的領導廠商「好孩子國際控股公司」,藉著平均每季發表百項新產品,擊敗其他對手。能夠壯大的中國企業另一特色是,沒有好的經營環境,就自己創造一個對營運有利的生態系統;包括召募沒有經驗的員工從頭培訓,建立自己的供應商系統,打點和政府的關係,尋找各種資金來源。就像達爾文優勝劣敗的觀點,在中國,能存活的企業,都是適應力強、有彈性的企業(見〈中國式管理〉)。

說好的故事,可以感動人,產生改變的力量。本期特別專訪兩位說故事專家,清華大學丘宏昌教授,說明企業如何藉說故事,和消費者搏感情。奧美公司白崇亮董事長,以他身為白色恐怖受難家屬的創痛經歷,說明一位好的領導人,可以如何用說故事化解衝突、走出浩劫。

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